nnn María Dapena (Pontevedra, 1976) es funcionaria de carrera del Concello de Vigo y su jefa de área de recursos humanos y formación desde 2016, la primera mujer en este cargo. Licenciada en Derecho, especialista en Administración Local, titulada en Psicología, experta en acoso laboral y Máster de recursos Humanos, entre otros títulos, también es muy activa participando en asociaciones como la American Association of Talent & Development, Asociación Nacional de Responsables, Expertos y Expertas en gestión de personas en la Administración Local, Mujeres en el Sector Público, Asociación para la Dirección Pública Profesional y forma parte del proyecto Referentes Galegas de Executivas de Galicia.
¿Cómo está impactando el Covid y el teletrabajo en las directivas de la función pública?
Lo que en un primer momento parecía una experiencia positiva de teletrabajo ha tenido un resultado menos regular de lo que se esperaba. En la mayor parte de las administraciones públicas se ha detectado sobrecarga de trabajo derivada de la situación crítica, en la que es lógico que el sector público sea el primero que arrime el hombro. A nivel directivo la exigencia ha sido muy alta y eso ha provocado que muchas mujeres hayan tenido que conciliar el trabajo en casa con la logística familiar. Como pone de relieve Carla Reyes, presidenta de Executivas, la experiencia no ha resultado todo lo positiva que aparentemente podía haber sido.
En un reciente artículo que ha escrito sobre liderazgo femenino hace referencia al concepto del acantilado de cristal. ¿Qué es?
Es un concepto acuñado en el marco de un estudio en la Universidad de Exeter, "glass cliff", que concluyó que las mujeres tienen muchas más posibilidades de ser nombradas para puestos directivos en contextos críticos o complejos, a diferencia de los hombres. Esto da como resultado que la brecha de género se acreciente porque ese nivel de responsabilidad que se le exige a la mujer en un contexto crítico va a ser más elevado. De manera que el desempeño de la mujer está mucho más cuestionado y la presión que recae sobre ella es mucho más elevada.
¿Cree que la pandemia ha acrecentado el acantilado de cristal?
En estos momentos aún no tenemos muchos datos, al haber estado suspendidos los plazos de los procedimientos administrativos. Pienso que de aquí a un año tendremos datos para saberlo. Lo que es cierto es que muchas mujeres han estado al frente de las instituciones críticas en todas las administraciones públicas.
Para que tengamos una referencia, antes de la pandemia ¿cómo analizaba la situación de la directivas de la función pública?
Se percibía una brecha importante. Había ámbitos muy masculinizados y sigue existiendo mucho esa mentalidad de que para según qué puestos dame un hombre y no me des una mujer. Hay una cultura de rol muy acusada y en determinados puestos estratégicos, como funcionarios de habilitación nacional, donde cada vez hay más mujeres, era un reducto muy masculino. Ha habido algunos puestos que podían ser lugares más complejos, campos de minas administrativos o lugares delicados donde hay que estar en trinchera, que es cierto que después de varios intentos con hombres se podría proveer ese puesto con una mujer. Pero estamos hablando de puestos de función pública profesional, porque en los puestos de jefatura y técnicos superiores, el sistema de provisión es reglado, con convocatorias públicas y procesos de selección y ahí hay muy poco margen de discrecionalidad para escoger un hombre o una mujer.
Podría parecer que en la función pública da igual el sexo.
Desde la Asociación de Mujeres del Sector Público se ha puesto de manifiesto el ejemplo de la apertura del año judicial. Hay muchas mujeres jueces y fiscales, pero a la hora de puestos de responsabilidad promocionan los hombres. Es uno de los grandes problemas de la Administración y es que a la hora de asumir responsabilidad y mayor dedicación y mayor compromiso para estar al máximo nivel formativo, académico y profesional de desempeño laboral muchas mujeres por el camino renuncian. Porque ven que va a ser costoso conciliar su vida personal y académica con el desempeño de ese nivel. Aunque el marco normativo ofrece las mismas oportunidades con procesos reglados ciertamente por el camino se desaniman.
¿Lo achaca más a la renuncia personal que a la elección por parte del sistema?
La elección tiene que ser reglada, salvo en aquellas convocatorias para puestos de función pública profesional, puestos que no necesariamente están reservados a funcionarios, ahí hay un margen de discrecionalidad. Pienso que hay una parte importante que nos falta a las mujeres y es trabajar la culpa, que en las sociedades mediterráneas es muy acusado. Queremos ser las mejores madres, las mejores parejas, las mejores amigas, las mejores hijas y las mejores profesionales y no hace falta llegar a todo en idéntico grado de perfección. Creo que es una armonía en la que a veces el equilibrio es difícil. Hay que desprenderse de ese rol cultural.
Pero la presencia de mujeres en dirección de la función pública no es igual en todas las administraciones.
Hay ámbitos muy masculinizados. Creo que esto viene de la ausencia de mujeres en perfiles STEM, de la rama científica, tecnológica, ingeniería y matemáticas. Así, es más difícil que lleguen mujeres pues en obras públicas, infraestructuras, ingenierías o ámbitos urbanísticos.
¿Cree que el avance de las nuevas tecnologías puede ser una ayuda para que la situación mejore?
Puede ayudar a eliminar brecha de género y a la normalización de determinados procedimientos de trabajo que permitan deslindarlos del hecho del género, es decir, que el administrado pueda pensar si un hombre o una mujer le hubiera atendido mejor. También es cierto que tenemos que trabajar en las capacidades digitales y gestión del estrés, porque el teletrabajo no es sencillo e implica un concepto importante que es la autodisciplina personal y separar el espacio del trabajo con el espacio de la familia. Hasta ahora ha habido mucha improvisación pero ahora ya sabemos qué errores no se pueden repetir. Como decía la magistrada del Supremo norteamericano Ruth Bader Ginsburg, las mujeres tienen que estar donde se toman las decisiones, aunque sea de manera telemática.
¿Cómo es el liderazgo femenino?
La mujer está más orientada al largo plazo y puede desarrollar un modelo de liderazgo más colaborativo, caracterizado por el establecimiento de redes de confianza. Esta es la base del proyecto Referentes Galegas, de Executivas de Galicia, de manera que las generaciones más jóvenes vean en esa otra persona lo que yo puedo conseguir con trabajo y esfuerzo.
Todo esto es pura experiencia porque fue la primera jefa de recursos humanos del Concello de Vigo.
Llegué en 2006 con 27 años y fue un puesto de trabajo difícil y complejo, pero el balance es muy positivo. Es un ámbito que me encanta, porque tengo vocación de servicio público, es un privilegio a pesar de las renuncias.
Además está muy implicada con las asociaciones Mujeres del Sector Público o Executivas de Galicia.
También en la Asociación Nacional de Expertos en la gestión de Personas o la Asociación para la Administración Pública Profesional. Pienso que todas estas asociaciones tienen un horizonte muy claro con el compromiso de la igualdad en el ámbito público. Porque es muy invisible. Tenemos interiorizada la idea de que como el marco normativo no permite la discriminación hay una creencia de que aquí no hay problemas de igualdad. Pero lo tenemos cuando vemos que en la apertura del año judicial no hay ninguna mujer en los puestos de responsabilidad. En el Concello de Vigo somos afortunados porque hay muchas mujeres en puestos de dirección. n
