Mónica Seara: "Hai veces que a empresa esquece que hai que xestionar emocións. non somos máquinas"

Mónica Seara é unha experta en persoas e talento. É a CEO de Humanas Salud Organizacional e autora do libro “Creando empresas humanas”. A súa carreira empezou nun ámbito ben distinto, porque estudiou Enxeñería Agrícola e o seus primeiros traballos tiveron que ver coa obra civil. Alí convivíu con traballos poco saudables. Por elo un día decidíu aproveitar todas esas experiencias, ao que engadíu formación en recursos humanos, desenvolvemento persoal, liderado e riscos laborais, para pór en valor un modelo máis humano e saudable de empresas. É candidata ao Top 100 Mulleres Líderes.

Como se crean empresas humanas?

O noso obxectivo é que todas as empresas fosen humanas. Parte do sentido común, de tratar ás persoas como seres humanos. Nin somos números, nin somos máquinas. Hai veces que a empresa esquece que hai que xestionar emocións e nós as axudamos a facer que coiden da súa xente, que promovan un ambiente saudable e sostible. Humanizar é tratar á xente con dignidade.

Cando unha empresa acude a Humanas para facer un cambio, qué resistencias se atopan?

É o máis difícil. Cando as empresas cambian o fan por necesidade. Cambian porque danse conta de que se seguen facendo as cousas como estaban probablemente desaparezan. O Covid puxo de manifesto a saúde mental e cómo segue aumentando o absentismo e a sinistralidade. Todo esto ten un coste tan alto para as empresas que é cando deciden facer unha aposta por ese cambio. Non dunha forma moi consciente, pero necesaria. As resistencias imos atopalas todas. Hai moitos anos que nós estamos promovendo esta transformación cultural e as empresas vemos que se resisten. Agora é un momento que xa a conta de resultados lles está dicindo que hai que facelo doutro xeito.

Sobre todo nun momento no que o talento é escaso e que as empresas teñen que buscar como fidelizar.

Este é outro dos problemas que hai. Cómo atraer e reter a ese talento nas organizacións. A aposta que nós facemos é polo benestar, no que hai moita parte de conciliación, de salarios dignos, que non é o salario mínimo interprofesional, de poder chegar a fin de mes, flexibilidade e tamén un trato máis humano de cara ás persoas. Esto sí que fai que te sintas ben coa empresa. Cando non hai coherencia entre os valores que están en todas as pancartas para atraer o talento e logo o que se fai dentro da organización, pois a xente empeza a romper. Isto non é beneficioso para o rendemento da organización.

Quen pide máis estes servizos, grandes empresas ou tamén pymes?

As moi pequenas e pequenas non se poden permitir o luxo de non coidar das persoas. Porque unha empresa de dez traballadores si che faltan tres empeza a tambalearse. Traballamos moito máis nas grandes empresas e multinacionais, porque o ven máis claro que necesitan axuda e alguén que os guíe para construír unha empresa máis saudable e máis humana. As pequenas poden copiar das grandes e incluso hai empresas cativas que fan moitas cousas e que son moi importantes.

Que cambios teñen visto dende Humanas que deron un xiro nalgún proxecto?

O salario, cando a xente non chega a final de mes, é moi importante. Sen conseguir esa suba na que a xente se sinta máis cómoda o resto vai ranquear. Moitas veces o de tratar ben á xente é saudala, preocuparte do que lle está acontecendo, non gritarlle, respectar a desconexión dixital ou deixar que a xente descanse. Hai pequenas cousas que non custan cartos.

As direccións saben moito do seu negocio e pouco de persoas?

Na teoría poden sabelo, do seu negocio van saber moito máis que nós, pero necesitamos un acercamento á xente que está no día a día da organización e saca o traballo. O que acontece nestes postos de responsabilidade é que non teñen o tempo para adicarlle ás personas e, ao final, non saben o que está acontecendo na organización. Logo cando a empresa non vai de todo ben ou teñen algún problema a comunicación empeza a ser máis opaca e a xente dase conta de que algo no vai ben. É cando entra o medo e todo se compllica. A incertidume mata.

Fala no libro da importancia da comunicación.

O que non se comunica non existe e pensar que se non digo as cousas non vai pasar nada ou que non teño por qué contar todo pode ser un gran erro. Outras veces hai algún tipo de comunicación, que cara fóra pode ser moi bonito para a empresa, que vai moi ben e que factura máis. Logo a xente non ve eso repercutido nas súas condicións, no seu salario. Ten que haber unha comunicación en paralelo cara ao resto da organización. Hai que comunicar en función de quen teñan diante, porque non é o mesmo un comité de dirección, que un comité de empresa, que o resto dos traballadores.

Cómo se convirte un directivo en líder?

Os directivos no teñen por qué ser os líderes. Hai líderes naturais que son capaces de motivar e de mover a outras persoas. Os directivos deberían ter unha reconversión cara ese líder, ser un exemplo para o resto, cautivar e enamorar ao resto da súa plantilla. Pero si non cren nas persoas, non as queren e non as coidan eso non se vai a trasladar.

Entre os seus proxectos estivo convertir a Lidl en empresa saudable.

Tiñan claro que querían ser empresa saudable, que querían facer unha aposta polo benestar da súa xente. No 2018 conseguimos a acreditación polo Instituto Nacional de Seguridade e Saúde no Traballo de Empresa Saudable. Para nós é importante que as empresas entendan que son proxectos a longo prazo. É unha inversión que ten un custe pero tamén un retorno.