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"En una empresa familiar hay asuntos que se resuelven en casa"

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EMILIO PÉREZ NIETO Premio Familia Empresaria de Galicia

"En una empresa familiar hay asuntos que se resuelven en casa"

Emilio Pérez Nieto.
photo_cameraEmilio Pérez Nieto.
Cuando se puso, precipitadamente como nos cuenta, al frente de la empresa familiar, en 1964, Pérez Rumbao tenía 18 trabajadores.

En estos 55 años, Emilio Pérez Nieto (Ourense, 1942) junto con su hermano a partir de la década siguiente la convirtieron en la mayor empresa de distribución de automóviles de Galicia. Un negocio familiar ejemplar, que ya implica a la cuarta generación. Su faceta como empresario no fue la única en la que se volcó. También ayudó a conformar la organización empresarial de Ourense y de Galicia. Un hombre de gran curiosidad y pasión por todo lo que le rodea.

1. ¿Pensaba usted, cuando era niño, en dedicarse a lo mismo que su padre y su abuelo?
La verdad es que cuando era niño pensaba en poco en estas cosas del trabajo. Cuando ya estaba en la pubertad empecé a pensar en que había una especie de destino que te predisponía a ser empresario. La verdad es que, en las empresas familiares, gran cantidad de asuntos se resuelven en la mesa camilla. A la hora de comer, en las fiestas familiares, en los encuentros casuales de la familia… y uno va acostumbrando el oído y yo creo que debe ser como la vocación de músico o la vocación de otras artes y humanidades, que a fuerza de escuchar uno se va haciendo a que ese es el destino, ese es el camino que tiene que emprender la vida.

2. ¿Y decidió prepararse para ese destino?
Me fui a estudiar Económicas a Madrid. Lo que sucedió es que mi padre sufrió una enfermedad que me obligó a incorporarme prematuramente, porque en aquel momento, la empresa no tenía ningún protocolo de sucesión, sino que todo estaba apoyado sobre la cabeza y la espalda de mi padre y eso nos condicionó mucho. Además, entre mis hermanos y yo había una distancia importante en años. Yo tenía 23 años y mi hermano, 14. Estaba mi hermana, que también era mayor, como yo, pero como en aquellos años la mujer, aunque en su caso ocupaba un papel importante, no era la designada a hacer la sucesión. Interrumpí mi estudio de manera oficial en Madrid y continué lo que me quedaba, matriculado por libre con dispensa de escolaridad, en Bilbao, examinándome en los parciales y finales. Hablamos del año 1964.

3. ¿Cómo era la empresa Pérez Rumbao en ese momento?
Ya entonces era una empresa de distribución de automóviles. Teníamos dos áreas importantes, la de camiones, que éramos concesionarios de Pegaso, y la de turismos, en la que éramos concesionarios de Seat, en ambos casos en Ourense. Contándome a mí, éramos 18 personas en la empresa.

4. En esa época, existía la “maldición de la tercera generación”. Se decía que la primera crea el negocio, la segunda lo expande y la tercera lo arruina. ¿Qué es lo que sucedía?
Es cierto que había casos en los que se daba esa situación, pero ya cada vez menos. Lo que la gente olvida cuando hablamos de empresas familiares es que el patrimonio del ahorrador y del empresario se vincula al cien por cien de la empresa. Lo cual, en la mayoría de las ocasiones produce una de estas dos condiciones: o que tiene que vender parte de la empresa o su totalidad para el desarrollo de la propia actividad o que tiene que dejarla morir porque no es posible atender a la necesidad de desarrollo de la propia empresa.

5. ¿Dónde radican las mayores dificultades?
Una empresa, hoy día, requiere prácticamente todos los recursos que es capaz de producir, y a veces muchos más, para conseguir un grado de desarrollo que le permita convivir en esa revolución permanente en la que están las empresas. Por ejemplo, en el sector de la automoción, sea industrial o de la distribución, la innovación es permanente. Innovación significa inversión y eso significa dinero, que tiene que salir o del ahorro de la propia actividad o de la capitalización vía otros accionistas o el endeudamiento. Eso es lo que condiciona su desarrollo futuro.

6. Hablaba antes de ese destino que va condicionando a los hijos. ¿Qué pasa si no cuaja?
Esa es una situación que puede producirse y es natural que suceda. Del mismo modo que el hijo de un médico no tiene por qué ser médico, ni el de un abogado continuar en el bufete, los hijos de los empresarios no necesariamente tienen que ser empresarios. Al fin y al cabo, es un trabajo como los demás. Si te gusta, mejor, pero si no te gusta, estás muerto.

7. imagino que a usted le gustaba
A mí me fue entusiasmando cada vez más el desafío que supone el ir a una empresa y tomar todos los días decisiones que, a veces, son radicalmente distintas de las del día anterior. Esto es algo que comento mucho con mi hermano desde que se incorporó a la empresa a principios de la década de 1970. Él no tuvo que incorporarse precipitadamente, como fue mi caso, estudió también una carrera superior y a veces recordamos que él pudo haber elegido una posición mucho más confortable, como alto funcionario, como notario… sobre todo cuando hay momentos de sinsabores, porque en el mundo de la empresa hay un permanente suspense. Pero él también tenía una deuda con el destino, y también se vino a la empresa familiar.

8. ¿La continuidad condiciona?
 Sí. Tuvimos mucha suerte y hemos sido capaces de desarrollar aquella idea primitiva de mi padre y hoy estamos en condiciones de decir también que nuestros sucesores también están en esa línea. No habría sido posible el desarrollo que hemos experimentado en estos últimos diez o doce años si no tuviésemos esa visión de que hay ya seis personas que van a dar continuidad al proyecto.

9. Si no fuese empresario, ¿que le habría gustado ser?
A mi me gusta mucho la fotografía, viajar, siento una gran curiosidad por la literatura, la historia, creo que me habría dedicado a una carrera de humanidades. Y me imagino que habría dedicado más tiempo a cosas que me gustan mucho como estar con los amigos y esa costumbre tan provinciana como las tertulias.

10. Hay una faceta muy relevante: su participación en la creación de la organización empresarial. ¿Qué le motivó?
Decía Rockefeller en una de sus intervenciones públicas que en Europa los empresarios dedicaban mucho tiempo a sus empresas y poco a la sociedad, a diferencia de en Estados Unidos, donde dedicaban más tiempo para desarrollarla con sus habilidades. Pensando en eso y en la crisis que había de cuerpos sociales a mediados de la década de 1970, un grupo de amigos decidimos, en Ourense primero y después en Galicia, que había que rellenar el hueco que dejaba la organización sindical vertical. Y organizamos las confederaciones de empresarios. Luego fui presidente del Consejo Social de la Universidad de Santiago y más tarde presidente de la Asociación Gallega de Empresa Familiar, donde tuve la oportunidad de comprobar que las empresas familiares gallegas tienen una gran musculatura y juegan un papel muy importante en el desarrollo económico de Galicia.n

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