Adriana Domínguez González Presidenta de Adolfo Domínguez, S.A.

"Mi padre ha sido mi mentor y no sería quien soy sin su influencia"

Adriana Domínguez, durante la entrevista en la sede de la empresa.
photo_camera Adriana Domínguez, durante la entrevista en la sede de la empresa.
No ha dejado de sonreír durante la entrevista ni da síntomas de cansancio pese a que tiene una agenda intensa.

Sobre sus espaldas desde hace una semana el peso de la presidencia de Adolfo Domínguez, recogiendo el testigo de su padre, del que ensalza su "tremenda generosidad" al ceder el testigo. Pero la operación estaba cantada desde que hace tres años tomó responsabilidades ejecutivas. Son momentos complicados por culpa del Covid-19, reconoce, pero la compañía ha sorteado otros obstáculos también muy duros. 

¿Pesa el apellido Domínguez? 
Es una pregunta que se me hace un poco abstracta porque para mí la vivencia es mi familia, es mi padre, mis primas, mis tíos… Es algo muy normalizado. Ahora veo como una suerte haber vivido quince años fuera de España. A mi padre no lo conocía nadie. A mí, la verdad, el apellido no me pesa nada.  

Esos años fuera, ¿alejan o acercan al mundo que le ha rodeado aquí?  
Siempre hemos vuelto. Las vacaciones para nosotros era volver a casa cuando mucha gente se iba fuera. Yo he pasado veranos enteros sin ir a la playa. Vivimos aquí en el campo y sigo siendo muy de aquí, muy de la tierra. Recuerdo que cuando aterrizaba el avión, después de meses sin venir, miraba y siempre había una emoción cuando veía mi tierra desde la ventanilla. También notamos, tanto mi hermana Tiziana como yo, que también ha estado fuera, cuando hemos hecho el desfile en Ourense en septiembre, que hay veces en las que hay que estar fuera para ver lo de dentro con el encanto que tiene. Estar fuera me ha ayudado a ser más de aquí.

Cuando hace años pasaba por la fábrica o entraba a una de sus tiendas, ¿llegó a pensar: algún día seré presidenta de esto? 
No, qué va, pero sí que siempre he tenido una relación muy fuerte con la marca. Hace unos años, no muchos, me paró alguien mientras paseaba y me dijo: tú eres unha das nenas do comercio El Faro, non? (El nombre del establecimiento familiar previo a la marca actual, en la avenida de la Habana). Me encantó verme en esa identidad, soy una de las niñas de El Faro, sin duda. 

Hay un momento en el que accede a la presidencia de la compañía sustituyendo a su padre. ¿Qué le dice? ¿Cómo fue ese cruce de miradas? 
Yo soy muy parecida a mi padre y hay cosas que no hace falta decirlas. Este es un relevo que se viene fraguando unos años. El consejo de administración y mi padre decidieron darme todo el poder ejecutivo hace tres años y este ha sido un paso más. Por estatutos finalizaba el periodo de presidencia de cuatro años y, o se renovaba o se cedía, y mi padre tomó una decisión muy generosa de pasar el testigo. No es fácil hacerlo en muchas empresas familiares y el éxito de una sucesión tiene que ver con esa generosidad. El decir vais a tomar decisiones que a lo mejor yo no comparto del todo pero que entiendo que estáis más equiparados al cliente de ahora es de una enorme generosidad. 

¿Quién es Adolfo Domínguez?
¿Mi padre o la marca? 

Su padre. 
Mi padre es papá, no es Adolfo Domínguez. Es una persona muy exigente, muy cariñosa. Es un balance de dos opuestos. No es fácil ser hija de mi padre, pero sí es una relación en la que yo siento que ha sido mi mentor y en la que estoy segura que no sería quien soy si no tuviese su influencia en mi vida. 

Desde que es presidenta, ¿cuántas veces lo ha visto o ha hablado con él? 
Vivimos en la misma finca, a treinta metros y la última vez que lo he visto fue ayer (por el jueves) y estamos de audiencia casi siempre.

Hablan de familia o de empresa? 
Siempre hemos hablado mucho de empresa. De familia hablamos menos pero la vivimos. Mi padre es muy activo y siempre ha tenido mucho interés en el proyecto empresarial y eso se habla a todas horas.

Llega a la presidencia en una época en la que la pandemia pone al mundo como a un calcetín, dándole la vuelta. ¿Cuál fue la primera reflexión que hace cuando intuye la que se nos viene encima? 
El primer momento fue cuando se dio un diagnóstico positivo en uno de nuestros dependientes de la tienda de Fuencarral, en Madrid. Tomamos la decisión de cerrar antes de que el Gobierno decretase el estado de alarma. Esa misma tarde pasaron equipos de desinfección y recuerdo que fue una decisión muy dura. Luego ya vimos que no era nuestra decisión, que era ya una decisión del Gobierno para adaptarse a las nuevas medidas. ¿Qué hay ahora al otro lado de lo que está sucediendo? Desde luego esto no es pulsar el botón de resetear, un volver al lugar en el que estábamos. Hemos conseguido gestionar las cosas a gran velocidad porque ya llevábamos tres años en reconstrucción, con lo cual estamos acostumbrados a tomar decisiones rápidas, con coraje, como demostramos cerrando en su momento dos líneas de negocio como AD+ y la Línea U, y aquí es lo mismo. Para nuestro caso hemos asegurado la tesorería y la financiación para pasar esta situación y nos enfrentamos a cada reapertura de tienda, vamos mirando a nuestro alrededor para ver cómo nos adaptamos mejor. 

Vino en el peor momento, cuando estaba la compañía reorganizándose y buscando la rentabilidad en el balance. De no haber venido la pandemia, ¿en qué estrategia estaría la marca en la actualidad? 
El peor momento hubiese sido hace tres años o en 1991 cuando ardió la fábrica o cualquier otra situación complicada. Esto es muy desolador a nivel de gestión porque nos interrumpe la trayectoria pero también para el resto de empresas, alguna de las cuales van a ver resultados negativos por primera vez en su vida. Esta es una crisis de la que nos podemos recuperar en un año o dos años, dependiendo de si hay una segunda ola del virus. El futuro será de los que consigan sobrevivir en este mar muy revuelto y para eso es muy importante preservar la tesorería, de ahí que hagamos acciones preventivas como un Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE), que lo que hace es preservar el negocio y el empleo. Pero para ello no podemos abrir las tiendas a una velocidad mayor de la que se recupere el consumo. Yo diría que esta no es la peor crisis, ni mucho menos. 

¿A qué le suena la sigla ERTE? 
A mí, que vivo el hablar con los trabajadores, que me siento con ellos para llegar a puntos en común, significa que estamos unidos en este proyecto por la empresa, por los trabajadores, por mi familia y por todos los accionistas. También por la sociedad, porque esta es una empresa muy bonita para una ciudad como Ourense, que le da mucho sabor a la ciudad, y a nosotros nos da también mucho sabor ser de aquí. Creo que a veces no se entiende bien cuál es el dilema de la empresa, cuál es su función social y sus dificultades para salir adelante. El ERTE es una herramienta para que las empresas sobrevivan y debemos intentar llegar a acuerdos porque hay posiciones diferentes. Hay veces en las que dentro de los propios sindicatos hay opiniones diferentes. En nuestra empresa tenemos más de mil trabajadores, de los cuales muchos están dispersos y a veces es complejo llegar a acuerdos pero seguimos hablando porque como empresa tenemos mucha vocación de conciliación para el acuerdo. 

"la empresa es de ourense y quiere seguir en ourense"

Sé que monitorizan la situación todos los días. ¿Qué le hace ser más o menos optimista de lo que lo era ayer en relación a la pandemia? 
Optimista, por la curva de recuperación. Empezamos desde muy abajo porque hemos tenido el 95% de nuestras tiendas cerradas. Es una situación que tiene cierto parecido de guerra por la parálisis de un país y su economía, pero la recuperación es clarísima, la curva de actividad es ascendente, a una velocidad astronómica, pero es verdad que la diferencia entre fase uno o fase dos de la desescalada es el espíritu que la acompaña, la gana de recuperar la normalidad y un sector como la moda no es de primera necesidad, no es la comida. Por eso tiene mucho que ver cómo estamos en la calle, qué confianza tenemos en el futuro. Sería muy bueno que la gente recuperase la normalidad cuanto antes. 

¿Qué le cuenta la gente que está en las tiendas, en el mostrador, recibiendo a este nuevo cliente que compra de forma diferente? 
Aparte de lo que se transmite en las tiendas hemos hecho una serie de focus group y hemos visto que el cliente de ciudades pequeñas está mucho más confiado que el de ciudades como Madrid o Barcelona. En lugares pequeños hay muchas ganas de recuperar la normalidad aunque en Madrid sigue habiendo muchas preocupaciones. Nosotros sometemos a una cuarentena de 48 horas cada una de las prendas que se prueban, usamos vapor de altas temperaturas, impedimos que se usen probadores contiguos y también permitimos que el cliente se pueda llevar la prenda que le guste, empaquetada de fábrica. Eso aparte de los geles, guantes o mascarillas. 

¿Cuándo pueden estar todos los puntos de venta operativos? 
Estamos preparados para abrir, pero no depende solo de nosotros. Tenemos muchos puntos en El Corte Inglés y dependemos de sus dinámicas, también hay franquiciados, que han abierto muchos. En fin, cuanto antes, mejor. Hemos visto que China se ha recuperado y nosotros cuando cerramos las diez tiendas que tenemos allí aquí estaba todo abierto. Ahora es al revés. Nosotros no miramos solo la dinámica de las fases en España, estamos muy atentos a otros países donde tenemos tiendas. Dependemos de muchos gobiernos y muchas administraciones sanitarias. A ver, también quiero decir que el virus no es un ninja, que si tomamos las precauciones necesarias se puede evitar. 

¿Cómo vamos a consumir a partir de ahora? 
En la Peste Negra de la Edad Media se hablaba de dos corrientes, ir hacia el Renacimiento, cogiendo la vida con muchas ganas, y otra que fue la eclosión de los conventos y la vida religiosa. Por lo tanto, habrá gente que querrá recogerse y otra que querrá salir a la calle y empaparse de la vida. Creo que a nosotros la corriente de pensarse las cosas dos veces, tener una relación mucho más consciente con la moda, de no consumir con frenesí, a nosotros nos beneficia. No puedes apostar por una cosa de usar y tirar, tienes que pensar en tener algo que fue pensado para durar, como nuestra ropa.  

¿Cómo es Adriana como consumidora? 
Soy muy esencialista, me parezco a mi padre. Mi padre tiene un armario en el que hay ropa que lleva más de veinte años colgada. Somos tres hermanas y nos gustan los jerseys que tiene, nos da igual que sean de hombre. Son unas prendas de cashmere que tienen veinte o treinta años. Siempre nos enseñó que lo caro sale barato. Hay algo en tener pocas cosas pero buenas que me encaja mucho. 

Usted, que como su padre o hermanas, han estado en medio mundo y han regresado, ¿qué significa Ourense? 
Lo más importante que los padres pueden hacer por un hijo es darle raíces y darle alas. Para mí, Ourense es raíz. Para mí, Ourense también es Puebla de Trives, es la gente de campo. No soy cien por cien urbana. Ayer iba conduciendo del polígono a mi casa y pasó ante mí una señora con su pañuelo a la cabeza y el mandil y hacía mucho que no veía una señora así, tan auténtica, tan natural como lo que yo conocí cuando era pequeña. Para mí Ourense tiene eso y eso es exquisito porque aporta una sabiduría que siempre se necesita, sobre todo en momentos como estos en los que se habla de dramas, de confinamientos. La gente del campo controla su soledad, tiene sabiduría. Nosotros, que hablamos de la arruga es bella y hablamos de sé mas viejo, vemos que ahí está esa sabiduría, que a lo mejor en sitios como Nueva York no se ve porque viven acelerados y lo han perdido.  

Me da la sensación que se emociona cuando habla de Ourense. 
Sí, la verdad es que sí. Lo vivimos en el desfile que hicimos aquí en septiembre pasado. Fue como un culmen del trabajo que estamos haciendo en estos dos o tres últimos años. Mi padre, que estaba en primera fila, no sabía nada del desfile y lo vio y dijo que era el desfile más bonito que había visto nunca. Para los que trabajamos en la empresa fue el más bonito del mundo porque fue muy auténtico y una marca como la nuestra remarca el valor de la autenticidad.  

¿Cuántas veces les han sugerido irse de Ourense para reorientarse en los momentos más duros de la crisis de la empresa? 
Nunca he oído que nos fuésemos de Ourense, pero sí es cierto que durante cuatro años hubo un equipo ejecutivo que no eran de aquí y sí que es cierto que no tenían la querencia por este lugar ni por sus gentes ni por el proyecto. Es cierto que quisieron reubicarlo en Madrid, donde llegamos a tener cien personas. Cuando llegué a la empresa eso lo cambiamos, porque no tenía sentido para esta empresa y era una ruina. Para mí es un placer mantener la estructura en su sede central, que es esta, y es donde creo que da valor al mundo.  

¿Cuántas ofertas de compra ha tenido la empresa? 
Las hubo siempre, no solo ahora en los momentos de crisis. Cuando a la empresa le iba muy bien hubo muchas ofertas pero de grupos extranjeros, chinos o italianos. Lo que pasa es que mi padre no se los tomó en serio nunca. Jamás se tomó interés por leer las ofertas. Cuando alguien le hablaba de eso decía: bueno, ¿quién quiere venir conmigo a coger grelos a la huerta? La empresa está en manos de una familia que quiere estar en la empresa y que quiere estar en Ourense. 

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